一边输送高管，一边急招“参会群演”

中国寿险业的高管名单，正在变成一份平安的“校友录”。

据险企高参统计，30家公司至少有1名董事长或总公司高级管理人员具备平安或人保履历，涉及人员共60人。其中50人拥有平安系经历，35人出自平安人寿，占比达七成。

13家公司的经营“一把手”都有平安系背景，东吴人寿、中英人寿、中荷人寿、北大方正人寿、同方全球人寿……从总裁到总经理，平安系的身影遍布中小寿险公司决策层。

若把中国平安集团的各类子公司（银行、资管、养老、财险、壹账通等）也算上，输出人选更为多元。但在寿险行业，平安人寿确实是那个“母体”。

与此同时，平安人寿自身的核心管理层却在持续更替。2024年余宏辞任总经理，2025年史伟玉拟接任，董事长杨铮也于2026年退休。一批老将离开，一批新面孔补位。

前两天澎湃新闻的一则卧底报道把平安人寿的另一面扒了出来。

记者参与了一场由佩戴“平安人寿”工牌人员组织的“充场”兼职：二十余名兼职者在上海一家私营牙科诊所内分组围坐、换装摆拍、伪造会议场景，工作人员称这些照片仅用于公司内部走账报销。

耶鲁大学历史学家保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中提过一个著名论断：大国的衰落，往往始于过度扩张……当帝国的战线拉得太长、资源摊得太薄，表面上仍在扩张，实际根基已在松动。

今天寿险行业的人才流动上的表现，正对这句话遥遥呼应。

01

寿险业的“黄埔军校”

平安被同业称为“黄埔军校”已经很多年了，但人才外流的密度在近两年明显加大。2025年全年，保险行业核心高管人事变动超过130次，平安系高管外流至友邦、华泰等公司的案例尤为引人注目。

这背后是寿险业转型期的人才供需错配。中小险企面临盈利压力，股东希望通过引入头部机构背景的高管来改变经营局面。

而平安经过三十余年积累，建立了完整的组织体系和专业条线，从精算到投资，从渠道到合规，这使得平安出身的高管几乎可以“即插即用”。

以北大方正人寿为例，13名高级管理人员中有9人拥有平安或双系履历。接近一套具有共同工作语言的管理班底，能降低磨合成本，更快搭建起从前端到后台的完整体系。

但这里也埋着一个隐忧。团队越依赖原平台的打法，越容易忽略新公司的资本条件、股东诉求和客户结构。平安的体系是在特定规模、特定资本结构下生长出来的，移植到中小险企可能水土不服。

友邦的处境提供了参照。2020年，友邦以5000万年薪加2亿补偿金，将原平安集团联席CEO李源祥招至麾下，当年曾震动整个保险业。此后，谷刚、杨一辰、蔡新发、余宏、郭实等平安系高管陆续进入核心管理层，形成一套“平安系”发动机。

2026年上半年，友邦人寿新业务价值增长20%至9.37亿美元，年化新保费增长30%，9家新分支机构为其新业务价值贡献11%，新业务价值增速超过40%。

对外经贸大学保险学院教授王国军指出，友邦并非照搬人海战术，而是保留了友邦高质量长期保障业务的底色，引入平安系高管意在借鉴新机构孵化、组织发展和后台运营经验。

从行业整体看，非上市人身险公司上半年合计实现净利润616.88亿元，同比增长超过一倍。但行业资源进一步向头部集中，TOP10公司贡献了超过六成保费和七成净利润。

平安在为中国寿险业输送整套管理范式的同时，也在面对一个耐人寻味的命题:当一种方法论被行业广泛复制，它作为竞争优势的稀缺性是否正在被稀释？

02

当组织惯性遭遇增长压力

把高管外流和“充场摆拍”放在一起看，会发现它们指向同一个问题：平安人寿的组织惯性，在增长压力下出现了变形。

从业绩数据看，平安人寿的基本面并不差。

2026年上半年，寿险及健康险业务新业务价值248.47亿元，同比增长11.2%，连续14个季度保持双位数增长；代理人渠道人均新业务价值同比增长14.1%，代理人月均收入首次突破万元。

截至2025年末，平安人寿代理人数量为35.1万人，同比下降3.3%。整个行业的代理人规模从峰值约1000万人收缩至不足200万人，五年内内勤人员减少了13万人，降幅达23%。

渠道在萎缩，但业务指标仍需增长。这种张力，恰恰是理解“充场摆拍”的关键。

虚列费用、套取资金并非平安人寿的新问题。2022年，平安人寿湖北分公司曾以会议费名义列支6笔费用共计28.65万元，经查这些会议实际并未发生。

2025年，周口中心支公司和松原中心支公司又分别因虚列费用被罚26万元和15万元。全年累计罚金超过700万元。

从湖北到周口，从松原到上海，“摆拍开会”的剧本换了一个城市、换了一个场地、换了一批群演，反复上演。

这是由于保险行业长期存在“规模至上”的考核导向，基层机构的保费规模直接与负责人薪酬、晋升挂钩。

通过虚列费用套取资金，既能粉饰业绩满足考核要求，又可获取资金用于渠道返佣、业务员激励等无法在正规账目中体现的开支，造假逐渐成了行业某种“通行手段”。

三十元的兼职费、一间租来的诊所会议室、二十几个换上外套的“参会者”，一条成本极低的应付链路就此形成。

高管流动本身并无大碍。组织能力强、人才输出多，恰恰说明平安在管理体系上做到了行业领先。

只是当这套管理体系赖以运转的土壤，庞大而高产的代理人队伍，持续收缩时，组织惯性会不会从“高效执行”滑向“应付执行”。

平安总经理谢永林在中期业绩发布会上说，寿险多元渠道发展的效果已很明显，非代理人渠道贡献近四成，这是几年前难以想象的。这场“大象转身”尚未完成，转型的阵痛期仍在持续。

“黄埔军校”从不缺毕业生，真正的问题是，军校自己还能不能持续培养出下一批。

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