过去两年，安斯泰来中国似乎人人都“憋着”一股劲儿。

备受瞩目的Claudin 18.2靶点，在起起伏伏中，终于被安斯泰来验证了其在胃癌治疗中的巨大作用，且率先冲刺到了商业化价值的兑现阶段。对于安斯泰来而言，这远不只是一款新药，更是其全球产品结构转型的缩影，和未来十年增长的关键驱动力之一。

这项成就在当下的市场环境中，尤其难能可贵。近年来，深耕中国市场多年的跨国药企，很多陷入了增长焦虑：本土创新药企的竞争抢占市场份额，而医保谈判、集采的常态化推进，使得跨国药企既要应对定价压力以实现创新的可持续，又要解决创新药“获批易、落地难”的行业痛点，普遍面临价值定价与患者可及的挑战。

当过去的运营模式在中国医药市场环境中逐步失灵，而新的适配中国市场的可持续增长路径还未清晰时，跨国药企们很容易陷入“战略摇摆、执行滞后、价值传递失效”的困境。

所以，当这些挑战和安斯泰来以往严谨甚至有点保守的印象叠加时，业界一度对其多个重磅新药—包括Claudin 18.2单抗、Nectin-4靶点ADC等—落地中国区的速度和执行力，有过一丝疑虑。要知道，“快”早已成为所有药企在新环境中“活下去、活得好”的标配。

2024年初，安斯泰来首次选择本土资深职业经理人赵萍担任中国区负责人，让外界看到了这家深耕中国市场30年的跨国药企不寻常的变革魄力，也让行业感受到其即将开启的不同以往的发展节奏。两年后的今天，赵萍带领安斯泰来中国，实现了7个新产品和适应症在一年内连续获批，员工数量增长50%，业绩持续双位数增长，2025财年前三季度更是达到了33.3%，首次设立中国创新研发中心，首次在华开展生物制剂分段生产试点项目，首次荣获“中国杰出雇主”并在第二年成功蝉联……这些让行业刮目相看的亮眼成绩，不仅刷新着安斯泰来中国自己的历史纪录，更让这家一向低调的跨国药企从行业中脱颖而出，用短短两年时间，“跑”了起来。

“只有不停地奔跑，才能停在原地。”这是赵萍两年前刚加入公司时，经常分享的一句话，现在已经内化为安斯泰来中国团队的执行力代名词。

近日，赵萍及其团队向E药经理人为行业系统解密了安斯泰来中国逆势“奔跑”密码：以卓越的产品力为底气，以文化凝聚共识，以合作保障执行，以创造增量价值，最终赢得全球资源倾斜，实现更可持续的增长。

正是这个一体化策略的闭环，让“拧成一股绳”的安斯泰来中国，将“憋着”的一股劲儿，转化成了奔跑的“精气神儿”。

拧成一股绳，让患者赢

“共赢”是赵萍倡导的文化共识，其价值锚点是患者需求，即“让患者赢”。

赵萍的医生背景，让她深知患者需求是医药行业的核心本质。“如果患者赢不了，企业、员工、行业都赢不了。”这句朴素的描述，正是赵萍希望借共赢文化，让安斯泰来中国区所有部门作为同一个团队实现同一个目标的底层认知。

安斯泰来中国区总裁赵萍

共赢，不仅推动了企业自身的变革，也踩中了行业的发展趋势。

彼时，中国医药市场的政策趋势，已从“规模扩张”转向“价值导向”，创新药审评审批提速、医保谈判、真实世界研究、多层次支付等政策的落地，要求药企必须打通研发、医学、注册、准入、销售等全链条，任何一个部门的脱节，都可能导致创新药“获批易、落地难”。此外，跨国药企趋于稳健和保守的传统特质，也与中国市场当前的敏捷需求存在差距。

而赵萍加入的2024年，正是安斯泰来产品结构调整的关键期，一批重磅创新药即将在中国迎来里程碑，包括胃癌的Claudin18.2单抗、尿路上皮癌的Nectin-4 ADC疗法以及针对女性更年期中重度血管舒缩症（VMS）潮热、盗汗等症状的非激素疗法等，这些产品的成功需要跨部门的深度协同。

在跨国药企，高度流程化的管理看重汇报线的隶属关系，以明确责权利。安斯泰来中国区的团队，既有属地化部门，也有全球汇报的部门。“这些独立业务单元的能力都很强，但现在的市场环境需要大家更加高效的配合协同”。赵萍希望通过共赢文化，为团队注入新元素，将独立单元的能力转化为整个公司的系统能力。

这既是应对跨国药企在华经营挑战的需要，也是安斯泰来实现跨越式增长的必然选择。“文化改变了，很多事情就不需要强制去推，自然就会朝着应有的方向发展。”赵萍表示。

共赢文化的落地，首先需要打破思想壁垒、拆掉“部门墙”，让“共赢”从管理层的理念，下沉为全员的共识。赵萍采取了一系列温和却坚定的举措，推动价值观的深度对齐。

高频沟通与思想碰撞是核心方式。赵萍上任后，带领管理层开展了18场高管会和多场工作坊，反复对齐“共赢”的核心内涵：不是简单的部门协作，而是以患者为中心，实现“患者赢、企业赢、员工赢”的多赢局面，通过自我反思加彼此建议的方式，让共赢理念深入人心。

管理层之间的信任协作也为全员树立了榜样，高管团队16位核心成员“把后背交给彼此”，在讨论中鼓励“健康辩论”，形成决议后共同承担风险，让这种氛围自然传递到基层团队。

此外，赵萍带领团队，两年间召开了十余场全员参加的“共赢Town hall”，以及各种围绕“共赢”的活动，持续增加“让患者赢”在团队中的浓度。比如，针对“新药上市、市场准入突破、销售里程碑”等节点，邀请团队分享为患者带来的价值；在公司设立“共赢奖”，奖励那些践行共赢理念的项目团队。“公司对于跨部门协同表现突出的员工，会给予公开表彰，并通过全员公示的方式进行认可，让践行‘共赢’成为值得骄傲的行为。”

2026安斯泰来中国区蝉联杰出雇主

将患者视角植入文化后获得的正反馈，能够让员工切实感受到工作的价值，以及创新药对生命的意义。

患者视角也体现在总部的变革中。去年，安斯泰来在集团层面，以“患者轴”重构了部门逻辑，将工作划分为三大板块：价值创造（如研发、注册等部门）、价值交付（如市场、销售、医学、准入等部门）和价值赋能（如人事、财务、生产等支持部门），把所有安斯泰来员工都纳入到“患者轴”的构建体系中，并推出了全新的组织价值观和行为准则。

“以前大家各自为政，现在每个部门都在问‘我能为患者做什么’。”赵萍这样描述“让患者赢”在安斯泰来的呈现。

组织文化的重塑对于转型中的安斯泰来而言，还有一层重要的意义——吸引价值观相同的人才加入。“人才不仅要看能力，还要在价值观上对齐。文化对了，才能吸引对的人才；人才对了，很多问题就会迎刃而解。”赵萍分享到。

内部组织文化得到重塑的同时，“让患者赢”的理念也在由内而外地提升着安斯泰来的企业品牌形象。两年来，赵萍累计参加了50多家媒体的采访，共赢文化让安斯泰来中国的行业口碑和影响力均得到大幅提升，还获得了众多的媒体奖项。2025年初，安斯泰来首次荣获“中国杰出雇主”称号，并在今年成功蝉联。

当然，战略的高效落地，软性的文化价值观支撑是其一，硬的机制流程和工作方式优化是其二，两者缺一不可。

安斯泰来政府事务及市场准入负责人张鸿生动诠释了“共赢”文化转型的落地逻辑。

众所周知，国家建立了多层次医疗保障体系，完善了医保和商保等准入的动态调整和落地机制，大大缩短了创新产品从研发到惠及患者的时间，张鸿认为：“这些政策的核心在于保持基金可持续发展的同时鼓励创新，尤其支持‘真创新’；要实现以患者为中心，创新药企业需要可持续地推进新药研发，制定全生命周期的准入策略，在多层次保障体系下，发现准入的政策机会，让创新产品惠及更多中国患者。”

基于此，张鸿带领准入团队，围绕“患者可及” 与“创新价值”，形成了一套前置布局、多元兜底的药品准入方法论。张鸿希望，基于价值的定价，在“降低患者负担”和“充分体现产品创新性价值”之间取得平衡。其中的“创新性”，不仅体现在具有先驱性创新药研发上，更要在市场准入模式和支付模式上进行创新和突破，以提高患者的可负担性，将创新科学转化为患者价值。

“共赢”理念还实现了影响力外溢。众所周知，安斯泰来的移植免疫疗法，已经服务中国患者二十多年，惠及患者超过12万，至今仍是移植后抗排异治疗的“常青树”和“领头羊”。受益于此的患者，有的选择学医，并在完成学业后进入移植领域，成为服务患者的一员，有的积极投身于公益，提供志愿者服务等。这些生动的患者故事，不仅激励着安斯泰来的员工，也让“让患者赢”的文化内核具象化了。

不跟自己比增长，只对标行业最优

“高标准、严要求”是赵萍对自己、对团队的要求，当这两项标准与满足患者需求的“共赢”文化融合在一起时，“快”和“优”就成为自然而然的结果。

战略落地慢，往往源于目标模糊或分解粗放。安斯泰来中国在赵萍的主导下，将战略制定和战略执行职能合二为一，在原有基础上设立经营战略与业务管理本部，由曾供职多家跨国药企与创新药企的周游担任负责人，并采用更贴合行业现状、与最佳实践对标的方式制定目标，且建立了一套“共识、分解、追踪”的闭环机制，确保战略目标不跑偏、不打折。

“通常我们要花数周时间讨论，让目标既要有雄心，又能反映‘让患者赢’的初心。”周游分享，所谓“有雄心”，落到实践中是：“不跟自己比增长，只对标行业最优，最大化每一个环节的潜力。”

比如新产品上市速度，安斯泰来会对标近五年行业最优案例，分解到药检、通关、医院准入等每个微观环节，按天设定推进节点。这种基于行业标杆的目标设定，让团队可以始终保持加速的动力。

目标确立后，会进一步分解为季度、月度任务，每个部门的目标都与“患者获益、企业增长”的核心目标强绑定。

为了更好地实现目标，安斯泰来还对内部流程进行了系统性优化，让团队聚焦核心工作而非流程汇报。在赵萍的推动下，一个名为“点亮邮箱”的项目成为流程优化的重要抓手，员工可以选择实名或者匿名反馈对工作流程优化的建议和意见，提出好的建议还会获得公司的奖励认可。

在“让患者赢”的目标下，研发团队的目标除了高效推进临床试验运营，还包括衔接临床推进与注册递交节点；市场准入目标不仅关联医保谈判进度，还同步绑定商保准入数量、患者可及率等指标；而大客户和渠道部门则要在新药上市前，最大程度地打通院内、院外、线上、线下多层次渠道构建，以提升患者可及。这种层层分解的方式，让每个岗位都清楚“自己的工作如何支撑战略落地”，避免了战略与执行脱节。

“‘快’的核心不是单纯速度，而是让全球最优的疗法尽早在中国上市，并惠及更多正在等待的患者。”安斯泰来中国区多渠道及大客户管理负责人陈志怡表示。

目标明确与机制顺畅带来了更多外部对接中的前置优化。比如药品进口前，提前与海关、药检部门沟通标准品、检测设备等需求；与药监部门建立常态化沟通，提前梳理政策要求和既往案例，让注册工作从“被动等待审批”变为“前置共识达成”。

除此之外，安斯泰来中国还在内部推行了一种创新性的跨部门合作的项目制管理模式，以品牌全生命周期管理为基础，由商业和医学部门主导，组建跨部门专属团队，涵盖研发、注册、准入、市场、销售等关键环节，并统筹评估所有跨部门成员的考核。

“跨部门协同的真谛不是‘多开会’，而是‘找对人、快反馈’，机制的优化让问题能快速流转、高效解决。”陈志怡表示。

这种跨部门合作的创新协作模式，就是“以患者为中心”理念在制药企业的实践，它不只让原本分散的环节像齿轮一样精准咬合、形成闭环，还让安斯泰来中国有实力完成开行业之先的探索。

全球首款Nectin-4靶点ADC药物联合疗法在中国获批上市后，赵萍和团队为了让等待中的患者尽早在临床中使用，借助国家药监局发布的《关于境外已上市药品获批前商业规模批次产品进口有关事宜的公告》，实现获批前商业规模批次的进口。

赵萍将其描述为，“从全球紧俏的新药供应中争取到一批”，因为“只想让中国患者提前用上”。虽然公司内部做好了机制和能力的准备，但毕竟从无到有，同时还需要获得全球总部认可，“我们跟全球各个国家的管理层沟通，告诉他们中国市场这么做的必要性和可行性”。最终，中国患者开出首张处方的时间提前了几个月。

接下来，赵萍的目标不仅是让安斯泰来中国实现创新药快速落地，更希望推动中国市场从全球战略的“参与者”升级为“共创者”，在吸引全球资源倾斜的同时，以本土化洞见反向赋能全球战略，进而从更早期的研发阶段入手，提升中国创新的速度。

从“参与者”到“共创者”

中国医药创新已经深度嵌入全球医药产业创新链条中，2025年，中国药企达成的对外授权总交易金额高达1357亿美元，全球占比49%。在中国医药市场成为全球创新高地的背景下，跨国药企的传统布局逻辑正被改写。

过去，中国市场多是全球管线的“落地端”，被动承接产品导入。而政策的快速迭代、创新生态的逐步完善、患者规模的独特优势，让越来越多的跨国药企将中国纳入全球核心决策圈。“中国区的价值不仅是执行全球战略，更是深度融入全球决策，甚至让中国的战略亮点反哺全球。”赵萍表示。

由安斯泰来中国开发负责人王娜带领的团队深度参与Claudin18.2单抗的全球临床试验，在GLOWⅢ期临床研究中，由中国的临床专家担任全球首席研究者，贡献了全球近30%的患者样本，这些贴合中国患者临床需求的数据，成为该新药全球监管获批上市的重要依据。

“我们的研究者不再是全球研发的旁观者，而是深度参与者。”王娜表示，这种深度参与，让中国市场从“数据提供者”变成“研发共创者”，从而进一步推动全球新药在中国市场的同步或首发上市，提升中国患者可及性。

正是基于这些成绩，2025年安斯泰来首次设立了中国区创新研发中心，并将在开发基础上，新增早研业务板块。

跨国药企在中国的研发体系布局，常态是“重临床、轻早研”，多数仅设立临床开发中心，早研、转化医学等核心环节仍留在海外。安斯泰来30年来首次在中国建立全链条研发中心，这本身就是总部资源倾斜的重磅信号。

值得一提的是，这是安斯泰来首个兼具早研和开发的全链条研发中心，布局免疫肿瘤、靶向蛋白降解、细胞治疗、失明与再生等前沿领域，“让创新药真正解决未满足的临床需求。”

跨境分段生产的试点落地，亦体现了资源向中国的倾斜。中国生物药产能整体水平已经与国际相当，且政策层面鼓励跨国药企将核心生产环节向中国转移，既释放本土产能，又提升产业链水平。

在这一背景下，跨境分段生产成为跨国药企优化供应链、贴近市场的重要选择，但这一模式在落地过程中面临政策、技术、协同等多重挑战。中国药品监管机构自新的《药品管理法》发布后，也一直在探索完善生物制剂分段生产政策落地。

据安斯泰来中国药事注册和药物警戒团队负责人梁天凤介绍，安斯泰来首个在华分段生产试点项目，需要对接国家药监局、地方药监局、中检院、海关、不良反应监测中心等多个政府和技术部门。她回忆，团队高频与药监等部门沟通文件细节，有时候甚至到了晚上，总部的法务、QA团队也同步在线配合，跨部门合力推进项目落地。“以前跨时区沟通要等很久，现在总部会主动调整会议时间，配合中国的工作节奏”。这种灵活的协同支持，让中国团队能快速响应本土政策变化，而这背后，是总部看到了中国区团队持续快节奏的交付结果，以及中国药监局的开放态度。

尽管有重重挑战，安斯泰来凭借高效的内部沟通机制和出色的跨部门合作，成为国内首批落地跨国分段生产的药企，将Claudin18.2单抗的分段生产从其他市场争取到了中国，兑现了“让患者赢”的承诺。

赵萍说：“全世界40%的新发胃癌患者在中国，因此把其产业链搬到中国市场对于患者来说意义重大。”这一决策精准契合了中国患者的迫切需求。“中国的创新地位与日俱增，利好政策下，我们更要主动先行先试，敢于做行业‘第一个吃螃蟹的人’。”

这一决策不仅缩短了中国患者用药等待时间，更让中国生产基地融入全球供应链。

此前，跨国药企在中国多是“全球产能分配的末端”，核心生产环节多保留在本土或欧美，而安斯泰来的实践让中国成为全球供应链的“核心节点”之一，这种角色转变正是基于中国市场的规模潜力与快速执行能力，也契合了中国生物产业链完善的行业现状，让产能释放与患者需求形成精准匹配。

更进一步，“中国速度”背后的价值潜力带来了中国市场角色的提升，不再是中国团队单向争取资源，而是带动总部主动将中国纳入全球资源配置的核心圈层。“以前是我们向总部申请资源，现在是总部主动问‘中国市场还需要什么支持’。”赵萍表示。

随着分段生产和创新研发中心的落地，安斯泰来中国首次完成了研发、生产、销售、贸易等全产业链本土化布局。

安斯泰来中国的全球战略升级，本质上是共赢文化与流程、工作方式优化共同作用的结果。共赢文化让中国团队聚焦“让患者赢”的核心目标，打破内外壁垒，提升合作效率，改善品牌形象，既高效响应本土市场需求，又深度融入全球战略；流程与工作方式的优化则让这种协同落地见效，以流程的优化提升效率，以高质量的交付结果，赢得总部信任与资源倾斜，从而更可持续地增长。而中国市场的角色提升与反向赋能，又进一步验证了共赢文化的价值，形成“协同落地、角色升级、资源倾斜、反向赋能”的良性循环。

已经“跑”起来的安斯泰来中国，在赵萍看来速度还可以更快：“两年前刚加入安斯泰来时，团队的个人能力我打85分，但团队间的协同能力，我认为仅仅到及格线。现在，这两项能力我都打85分以上。现在很多新人加入之后，反馈安斯泰来跨部门间的相互支持、高效协同以及快速响应能力，已经远超其他公司。” 接下来，赵萍希望这两项能力可以再上一层楼，她同时也为之匹配了更高的业绩目标：“此前安斯泰来中国占全球业务比重是4%，我们希望未来能够提升到7%~8%”。

实现翻倍增长，意味着2026年将是安斯泰来中国在文化筑基、工作方式优化后的系统深化之年。“努力未必成功，但放弃一定失败”是赵萍的座右铭，也是安斯泰来中国区团队冲击高目标的一致行为准则。

各个业务单元在2026年也将接续迎来里程碑节点。

研发团队落地BioPark后，职能从原有的开发拓展到早研和开发兼备，“不仅深度参与全球临床开发，还将加强与本土科研院所、Biotech的合作，推动更多候选药物进入临床阶段，真正实现‘在中国，为中国；在中国，为全球’的研发定位。”王娜表示。

2025年推动的分段生产预计将在2026年全面落地。“我们期待着首批本土化生产的生物药产品早日送达患者手中。第一个吃螃蟹的安斯泰来谈成了，后面别的企业也有路可走了。”梁天凤表示。

张鸿团队也为成熟产品制定全生命周期的准入策略，联合战略与多渠道及大客户团队，依托多层次渠道体系，推动药品触达更多患者。“在安斯泰来工作二十多年，这份事业早已超越职业，成为‘不负患者等待’的一种情怀。通过强化市场准入策略的落地和执行，提升患者可及性，确保创新疗法为需要的患者改善生命质量，延长生存期，也创造更多的社会价值，这就是安斯泰来共赢文化的体现。”张鸿表示。

2026年，赵萍也给自己的工作清单增加了新的方向：女性更年期健康领域。

作为妇产科医生出身的药企管理者，赵萍深知这个领域的隐形痛点：“中国约两亿更年期女性中，80%都会出现VMS潮热、盗汗等，它不仅会严重影响更年期女性的情绪，还会降低睡眠质量，甚至引发焦虑症，尤其很多女性正处在45岁左右的职业生涯黄金期，这些症状会直接影响其职业生涯。”

目前，安斯泰来VMS非激素的NK3受体拮抗剂，已通过“港澳药械通”政策率先落地，安斯泰来计划借助这一先行先试的机会，积累药物在真实医疗环境中的使用数据，为后续全国范围内的上市申报铺路。

更为重要的是，在推进疗法落地的同时，赵萍更想推动一场观念革新。“我们不仅提供新的治疗选择，更希望推动一场关于更年期的社会观念革新。”

在复杂的行业环境中，2026年赵萍的日程表，每一项都指向“扎根中国”。她知道，跨国药企在中国的生存之道，早已不是简单的产品导入，“中国已经成为安斯泰来具备全产业链布局的全球战略市场，并有望成为新的增长引擎”。

2026年，安斯泰来中国的“奔跑”还将继续。它不仅将为中国患者带来更多创新疗法，更将持续探索跨国药企在华发展的新可能，实现企业价值与患者价值的长久共赢。