01

续约前 90 天，只看三个数

我见过一家企业，续约率一直不差，某一年突然掉了一截。

复盘会上，销售总监说了一句话：客户不是突然不续的，是我们一直没人问。

翻合同才发现，那个丢掉的大客户，最后三个月里没有任何一次实质接触。不是被对手抢走的，是自己凉透的。

这家企业的续约流程其实很齐：提前一个月提醒、准备话术、批折扣权限。可整套流程都发生在续约日前后，而客户心里的那笔账，是在之前的九十天里一段一段写完的。

这篇只讲一件事：在续约日之前的 90 天里，你要看哪三个数。

为什么是 90 天？因为这是你还能做出动作的最短周期：一份承诺清单能兑现完，一场内部会能约上，第二个触点能带起来。短于 90 天，你手上只剩提醒和让价两种手段。

02

到了谈判桌上，你只剩价格可谈

大多数人讲续约，讲的是关系维护：逢年过节的问候、关键人的常联系、到期前的那顿饭。这些都该做，但它们决定不了一件事——客户内部有没有人愿意替你说话。

大多数公司把续约当成一个谈判事件。定话术、批权限，然后等客户落笔。

谈判只在一种情况下有效：客户心里已经决定要续，只是价钱还没谈拢。如果他那笔账早就算成了负数，你带去的那点折扣，只是在给一段凉掉的关系补一个体面的结尾。

更麻烦的是，让价这件事有惯性。第一次为了续约让了价，第二年客户就会等这个价。前面一年攒下的价值，在最后两小时里被折掉一块；下一次，起点更低。

所以真正的续约动作不在桌上。它发生在 90 天前，不是准备一套说辞，是看三个数。

存量比增量便宜，这话谁都会说。可真正按存量布置动作的公司很少——增量有考核指标，存量没有。续约率挂不到任何人头上，也就没人提前去看。

但这里先要说破一件事：「续约」这个词，本身就是订阅制生意的产物。

to B 有三种生意，也就有三种「续约」。真正有明确到期日的，只有第一种：

一、订阅制 / 软件。有到期日，系统会提前提醒你，你要补的只是提前量。

二、平台、集采、供应链服务。没有续约日。客户不跟你谈续约，他只是在某一单上不再找你了——续约率高不高，看的是下一单还给不给你。

三、项目制、一次一议。没有合同期，只有下一次招标。所谓续约，就是下一次还有没有人替你说话。

所以 90 天不该从「合同到期日」倒推，而要从你还能做出动作的最后一天倒推。有到期日的，就是到期日；没有到期日的，你自己得定一个——下一轮量价谈判、季度复盘会、大促前的备货沟通，都算。日期准不准不重要，它得先存在。

接下来这三个数，跨这三种形态都成立。

03

数一 · 客户内部，有几个触点在走你

这个数最容易被报错。很多人报的是账号数、注册数、开通数——那是合同上的数字，是财务口径。

要数的是触点：客户内部有几个地方，是因为你才转起来的。

口径随形态变，问题不变：

你的生意

数什么

订阅 / 软件

真正在用、真的提过需求的岗位，不是账号

平台 / 集采

有几个品类、几个部门在你这里下过单

物流 / 供应链

有几条线、几个货主部门、几家分子公司在走你

项目 / 交付

有几个业务环节挂在你身上

这是最容易被自己骗过去的一个数。老板看到后台活跃度不低，或者单量不小，就以为客户用起来了。其实那常常是一个人的高频——一个人下的单，撑起了整张报表。

只有一个触点在走你——一个岗、一个品类、一条线——那是那个人的项目，不是这家公司的项目。他调岗、离职、升职走了，合作跟着断，而且断得毫无预兆：在他走之前，所有数据都还好看。

亮灯线：客户那边只剩下 1 个触点在走你。

04

数二 · 签约时对接的人，还在不在

签单那会儿跟你谈的人，今天还在那个位置上吗？最近 90 天，你们有过一次实质接触吗？

产业链客户的决策本来就是拆开的：用的人、付钱的人、签的人常常不是同一个。能替你说话的人越多越安全，一旦只剩一个，风险和他中途换人一样大。

对接人一换，前面攒下的信任基本清零。新来的人不继承任何东西，他只会问一句：这钱花得值不值。

这个问题你很难回答：你手上能证明价值的东西，都是跟上一任做出来的，对他来说，那是别人的功劳。

对接人一换，最常见的错误是把产品重新讲一遍。新来的人不缺产品介绍，他缺的是一个理由：这件事为什么该排进他今年要解决的清单里。

还有一层更隐蔽的：人没换，关系已经冷掉了。90 天没有任何一次实质接触——不是发通知、发月报，是坐下来聊过一次业务。这种冷是无声的，数据上看不出来，等你发现时通常已经在续约月。

亮灯线：90 天没接触过对接人，或对接人 90 天内换过两任以上。

对接人一换，动作要提前：不是补一份资料，也不是先请一顿饭。是带着这一年做出来的东西去问他一句——你今年最想解决的事是什么。他缺的是能往上交代的素材。答案里就有下一单。

05

数三 · 答应过的事，兑现了几件

把签约前后答应的每件事列成一张清单——答应几场培训、报价多久回、账期怎么给、系统什么时候对接、专属支持归谁，逐条打勾。

这不是交付细节。这是客户在给你记账：你说的话，算不算数。

销售在签约阶段说过的每一句「没问题」，客户都记着。他当时没写下来，不代表他忘了。等续约时他提出来，你才发现自己欠着账——而那时候每一条欠账，都会被折算成一个折扣。

这张清单还有个用处：它把销售和交付之间那条没人管的缝补上了——签的时候承诺了什么，交付有没有接住，一目了然。

亮灯线：清单上还有拖过 90 天没兑现的条目。

有一条拖过 90 天，就别再说「正在排期」。给一个具体日期，然后在那天之前做完。兑现一次旧承诺，比许一个新承诺管用。

06

三个数，一张表

三个数合起来，就是一张三行的体检表。一家客户一行，到期前 90 天填一次。

第一行的口径按你的生意套：软件数岗位，平台数品类，供应链数线，项目数环节。

看什么

怎么取

亮灯线

谁来取

渗透的触点

真正走你的岗位 / 品类 / 条线数

只剩 1 个

运营 / 交付

替你说话的人

对接人是否在位 + 最近一次实质接触

90 天没接触 / 换过两任

销售

承诺的事

承诺清单兑现率（逐条打勾）

有拖过 90 天的

交付

三个数里任何一个亮灯，都别指望在谈判桌上解决。桌面上的问题是谈不掉的，只能提前 90 天做掉。

三个都亮也不是没救，它只是提醒你：这一单的续约成本会很高，提前决定是投资源去救，还是当作客户结构里正常的一次出清。

这张表不看营收，也不看满意度——满意度是问出来的，这三个数是查出来的。问出来的会客气，查出来的不会。

还有一句要提前说清楚：这张表是给内部用的，不要发给客户。它是你决定资源投在哪里的依据，不是拿去跟客户对质的一张单子。

最后留个记号：这张表是体检，决定你要不要动；下一件事是成绩单，决定他愿不愿意替你说话。

07

亮灯之后，先动这三件事

体检的目的是排序，不是打分。三个灯全绿的，到期正常走流程就行；要动的是亮灯的那几家。

第一件，把「只剩一个触点」的客户做深。动作不是再推销，是找那个在推的人，请他帮你约一次内部会。让第二个部门、第二个品类开始走你，比让他追加一笔订单重要得多。

第二件，把「90 天没接触」的客户约回来。不谈续约，只聊他今年的事。会要提前开，理想是到期前两个月——那时你还有东西可以给，等到最后两周，你只能给价格。

第三件，把「欠着账」的客户清一遍。列出来，给日期，做完。做不完的主动说明，别让客户在续约桌上替你说明。

这三件事都不用预算，只需要提前量：时间越早越便宜，拖到续约月，所有动作都换成钱。

排完之后你会得到一个名单：哪几家要救，哪几家可以放。这个名单比续约率更有用——它决定了明年你的存量是资产，还是负担。

还有一类要排在前面：救不回来的。判断已经清楚的，别拖到最后一天才通知对方。提前讲，把交接和收尾做干净——客户会记住你是怎么结束的，转介绍常常来自这里。

08

体检之外，还要交一份成绩单

三个数是查出来的，还有一份东西是整理出来的：这一年，你为这家客户做了什么。

逐件列出来，每件后面跟一句「他因此得到了什么」——哪个环节的人少了，哪件事从三天变成当天，哪个活原来三个人干、现在一个人干完。

这不是给客户看的产品介绍，是一份能让他往上交的成绩单。

to B 的对接人要推动续约，阻力从来不是你不够热情，是他不好解释：这笔钱为什么继续花。他需要一个能上会的理由，而这个理由只有你给得出来——他总不能跟领导说，这家供应商跟我们关系不错。

所以它有两个读者：对接人先看，拿去交自己的差；他的领导再看，只关心一件事——这套东西进来之后，我们哪里变好了。

一页纸，三栏就够：做了什么、改变了什么、值多少。不用精确到小数，但要有量级。写不满一页的客户，通常也是体检表上亮灯的那几家——这一年，你在他的业务里没留下什么痕迹。

09

真没达到预期，也别绕过去

成绩单写不满是常事。更难的场面是：账算下来，投入没换回预期。

大多数人的处理方式是绕——少提、把会往后推、用一次见面把话题岔开。绕到最后，客户替你把结论说了，而且是在你不在场的那次会上。

把它摆到桌上，先分两类。

一类是我们能做却没做到的：流程问题，改得回来。给日期，改给他看。

另一类是条件变了、当初的假设不成立了：这不是谁的责任，但目标得重定一遍——现在最难的是什么，我们一起把它换掉。

为什么敢摆上桌？

第一，每家公司都有擅长和不擅长的部分。客户当初选你，是因为他最看重的那件事你能打——这个优势还在。

第二，他换供应商也有成本：数据要迁、流程要重学、上一次的内部解释要再来一遍。to B 的更换成本，比一次没达标的成本高得多。

第三，也是最实际的：一个把问题摆上桌的供应商，比一个只报好消息的更值得续。

没达到预期本身不是结束，忽视它才是。而且你替他找到的那个真问题，往往就是你下个季度最好的产品需求。

10

一个判断，和今天就能做的一步

续约不是在谈判桌上定的，是前 90 天就定了。那天你能给的，只剩折扣。

反过来看：一家客户留不留得住，不取决于你最后让了多少，取决于前 90 天里——他内部有几个触点在走你，能替你说话的人还在不在，你说过的话兑现了几件。

今天就能做的一步，30 分钟：

把下季度到期的客户拉出来，圈出未来 90 天要续的那几家，一家一行，填上面那张三数体检表。你的生意如果没有到期日，就先自己定一个——下一轮量价谈判、季度复盘、年度框架沟通，挑一个写进日程。

填完顺手再写三行：这一年，他因此得到了什么。三个灯全绿的跳过。先处理亮灯的——一家定一个人、定一个日期。

续约率高不高，是 90 天前就写好答案的。

这张表走完一轮，你手上就有了一份干净的存量：绿的多、亮的少。到那时候再谈增购和转介绍，才谈得动——老客户的下一单，从来不是从饭桌上聊出来的，是从上一单交付干净开始的。

——我是慕蓉，和你分享。