01

老客户增购，就看这三个格子

我见过一家企业，一直有新客户在签单，一年下来单子不少。可到了年终一算，营收涨得不多。

老板给的判断很干脆：市场不好，客户没钱了。

后来把几家老客户的采购方向摊开看，看到的完全是另一回事——不是客户没钱，是我们在这家客户里，只在一个角落里卖过东西。客户在这一类事情上花的钱，远不止买我们的这一块；剩下的地方，是别人在收钱。

这件事之后，我养成了一个习惯：听到「客户没钱了」，先不下结论，先去数一数——我们在这家客户里，到底占了几块地。

多数时候，长不动的老客户不是没有预算，是我们从来没进去过。

02

客户留下来，未必是因为你最好

先说一个很多人不爱听的事实。

to B 的老客户不走，常常不是因为满意，是因为换起来太麻烦。换一个供应商，要重新评估、重新对接、重新担责；出了问题，写邮件解释的是经手的那个人。没有人愿意为这件事多写一封邮件。

所以留下来，是省事的赢，不是你的赢。

这里有一个很容易被忽略的后果：既然客户留下靠的是惯性，那么到了下一次他有新需求的时候，第一反应就不会是想起你。他会想起那个专门做这件事的人。

你不是被换掉了，是从一开始就没被想到。

我常拿一句话提醒自己：客户对我们的「满意」，只是还没到要换你的程度。这两者之间隔着的，就是下一次机会会不会落到你头上。

所以这不是客户关系的问题，这是位置的问题。

03

增购不是多卖一点，是换一个位置

大部分公司理解的增购是：把已经在用的东西，再多卖一点。

这个动作的名字其实不叫增购，叫加购。加购的逻辑是「你既然用了，再多用点」；客户的感受只有一个——你在推销。

真正的增购，是让客户在下一个新需求出现的时候，先想到你。

两件事差在哪？差在你是在柜台上多拿一件东西，还是在客户的地图上多占一格。

加购靠的是话术和节奏，位置靠的是盘点。而位置这件事，客户不会主动告诉你，只能自己去数。

还有一个更简单的判断法：听客户提起你的时候用的是什么词。如果他说的是「那家给我们供货的」，你就还在货架上，随时可以被替换；如果他说的是「这块事我找他们」，你才在他的地图上占了一格。

一个词的区别，就是位置的区别。

04

位置怎么数？三个格子

要数清楚自己在客户里的位置，其实不需要一套系统。三个格子就够，一家客户一行。

第一格，客户的钱包——这一类事上，客户一年花的钱，你占了几成。

第二格，客户的地图——你在客户内部进过几个门，认识几个部门的人。

第三格，客户的时间——过去两年，你在客户内部接到过几个新场景。

三个格子，量的是三件事：你占多少、你进多深、你还进不进得去。

这句话可以单独记下来：增购的机会，从来不在新产品上，在你还没进去的那几个角落里。

为什么是「角落」而不是「更多的量」？因为客户的预算是一格一格分开放的。每一格旁边都站着一个供应商。你在这一格里份额再高，也只是这一格。客户新长出来的需求，落在的是别的格子里——而那一格，从第一次成交那天起，你就没去过。

05

三个格子，三条机会线

三个格子不是用来打分的，是用来划机会线的。每一格都有一条线，过了线就是机会单。

客户的钱包：份额不到三成的，都是机会单。

多数时候，客户内部还有另一个供应商，甚至有一笔钱花在你根本不知道的地方。这一格算出来的不是业绩，是地位——你是主供，还是补位。补位的人，永远在等一个「轮到我」的机会。等得来的机会，通常也不大。

客户的地图：只进过一个部门的，都是单点客户。

只进一个部门，你这单就长在这个部门里。这个部门换人、改方向、砍预算，你跟着一起动。进过三个部门的，才是「这家公司认你」。部门数量，比关系深浅更能说明问题——关系是人的，部门是组织的；人一走，关系就断了。

客户的时间：两年没接到新场景的，等于在净流失。

不用问客户满不满意——满意度调研问不出增购，问出来的都是客气。直接问自己一句：过去两年，我在客户内部接到过几个新场景？一个都没有，说明客户这几年新长出来的业务，全被别人接走了。你在吃老本，而且账面上看得出来是好事，实际情况刚好相反。

（这三条是机会线，是判断的动作线，不是行业统计。）

06

一张表：钱包份额图

把三个格子画到一张表上，就是钱包份额图。一页纸、三列，一家客户一行，能截图发给运营负责人直接开会用。

看什么

怎么取

机会线

客户的钱包

这一类里我占几成

不到三成 = 机会单

客户的地图

我进过几个部门

只进一个 = 单点客户

客户的时间

两年里接到几个新场景

一个都没有 = 在净流失

三个细节：

谁填：运营负责人牵头，销售补台账里的部门与场景信息。一个人填，没人会填；两个人对，才填得准。

多久过一遍：跟着客户盘点会走，每季度一次，只看排在前面的客户，不必全量。

红项怎么办：三条机会线里亮红灯的，进入下周的拜访计划——不是写进总结，是排进日程。

这张表的价值不在填得多完整，在逼你承认：哪几家的地，你从来没种过。

07

亮红灯的客户，分三类动

盘点完，红项会分成三类，动作完全不同。

第一类，份额低，又只进了一个门。这类最值得先动。动作是约一次客户业务盘点会，把「你们这两年新长出来的业务」听出来，再找第二个门。先听，别先卖。

第二类，份额高，但只进了一个门。这类最危险——看着是主力供应商，其实整单只有一根柱子。动作是横向找第二个部门，把关系铺出去。份额越高，越要在客户身上多铺一条线。

第三类，份额低，但门进了好几个。这类最省力。你人已经在里面了，只是还没找到该卖的那件事。动作是把这几条线拉出来，对齐一次「我们还能帮你干哪件事」。

分完这三类，你会拿到一份很短的名单。增购这件事，从来不是靠全体客户一起上，而是挑对几家，一家一家进。

名单短，才好上门。名单拉得很长，基本等于没有名单——这条我见过太多次。

08

一个判断，和今天就能做的一步

增购难，难的不是话术，是先承认那块地从来没种过。

大部分「客户不再增长」，都不是市场问题，是我们自己把位置停在了第一次成交的那一天。成交那天我们就住进了其中一格，然后一直没出来过。

今天就能做的一步，30 分钟：

把排在前面的客户拉出来，一家一行，填钱包份额图的三格。

先动手处理「份额不到三成 + 只进了一个门」的那几家——本周内挑一家，约一次客户业务盘点会。

对着表格去开会，问的就一句话：这两年，你们新长出来的业务是什么？

答案里，就有你的下一个增购。

你把这三个格子填一遍就会明白：老客户不是长不动，是我们自己，一直站在同一个角落里。

——我是慕蓉，和你分享。