作者 | 艾青山编辑 | 刘渔

根据多家媒体报道，近期，精品咖啡品牌Seesaw的运营主体新增了多起破产审查案件，被供应商以无力清偿债务为由申请破产清算。

数据显示，Seesaw涉诉债务超1600万元，创始人被限制高消费，全国在营门店从巅峰期的135家骤降至30余家。

显然，这说明Seesaw的商业模式几乎可以说是被证伪了。

说实话，Seesaw算是在咖啡连锁品牌中颇有调性的公司了，但在残酷的价格战和市场竞争之下，Seesaw走的精品咖啡路线注定不属于大部分消费者。

就像当年陈睿在B站决定“去二次元化”时说的那样，“小国寡民是开心，但你是世外桃源也会被坚船利炮干掉。”

Seesaw在2012年创立时，国内市场还在普及速溶饮品，其率先切入精品赛道并投入重金搭建底层供应链。

比如，Seesaw团队在云南建立咖啡种植基地，通过培训农户和引入新型采购模式来稳定生豆质量，这在当时属于超前的行业基建。

为了培养专业人才并建立壁垒，Seesaw还创办了培训机构，面向从业者和爱好者开放专业课程，让品牌在业内赢得了“黄埔军校”的美誉。

可以看出，Seesaw团队对咖啡应该属于真爱。

不过重资产和慢节奏的打法，让品牌在前五年仅开出不到十家店，直到2017年资本才开始大规模涌入咖啡赛道。百福控股、黑蚁资本以及喜茶等机构相继入局，为Seesaw注入了数亿元融资，改变了品牌原本小而美的发展轨迹。

拿到融资后的管理层开始追求扩张效率，Seesaw全国门店数量在2021和2022年分别激增43家和67家，但快速开店让精细化的单店模型被严重稀释，品牌感在流水线管理中逐渐流失。

为了迎合更广泛受众并提升坪效，Seesaw逐渐放弃早期坚持的手冲体验，转而推出大量茶咖和果咖等标准化产品。这种向商业化效率妥协的转型，让Seesaw失去了原有的小众特色，在消费者心智中沦为面目模糊的普通品牌。

可以说，Seesaw这个阶段有点拧巴，既想要维持精品咖啡调性，又想要快速扩大市场。这种既要又要的心态，显然超出了团队能力。

实际上，当品牌试图用降低大店比例和增加外卖占比来换取规模时，其实已经背离了精品咖啡售卖独特体验的核心逻辑。消费者愿意为三十多元的饮品买单，往往是为了获得情绪价值和社交认同，而不是为了买一杯随处可见的甜味饮料。

战略上的摇摆不定，让Seesaw在激烈竞争中失去了护城河，既无法像平价品牌那样极致压缩成本，又无法像独立咖啡馆那样提供极致体验。

作为起步最早的行业先驱，Seesaw最终在追求规模的狂奔中迷失了方向，为后续的资金链断裂埋下了隐患，也错失了及时调整战略的最佳窗口期。

就在Seesaw试图通过规模化扩张巩固市场地位时，中国咖啡赛道在2023年迎来了一场惨烈的价格战。

瑞幸和库迪等巨头将单杯价格拉低至九块九，彻底重构了大众的心理锚点，让定价30元以上的精品品牌瞬间陷入尴尬境地。

面对客流持续流失的压力，Seesaw不得不放下身段参与电商团购，甚至推出不到十元的特价饮品来挽留消费者。

但盲目卷价格不仅压低了营收，还让高端品牌形象大打折扣，许多老顾客认为其品质已经配不上原有的溢价，反而加速了核心客群的流失。

更尴尬的是，精品咖啡引以为傲的重资产运营模式，在消费降级周期里彻底变成了沉重包袱。为了维持格调，其门店多选址在核心商圈，单店面积往往在八十平方米以上，高昂的租金和人力成本让单店盈利模型极其脆弱。

与此同时，全球气候变化导致巴西和越南等主产国的咖啡豆产量大幅下降，直接推动阿拉比卡豆期货价格在2024年创下历史新高。

头部品牌可以通过长期合约和大规模囤货来平抑成本波动，但资金链紧张的中小品牌只能被动承受原料暴涨带来的利润挤压，经营空间被进一步压缩。

内外部多重压力的叠加，最终彻底引爆了Seesaw脆弱的资金链危机，导致其线下门店开始在全国范围内大面积关停。

伴随大规模关店潮而来的，是数量庞大的劳资纠纷和供应商纠纷，此前也有多名离职员工开始在社交平台上控诉公司拖欠工资和断缴社保。

企查查数据显示，Seesaw近年来新增数十起开庭公告，涉及买卖和房屋租赁合同纠纷，创始人也被多次限制高消费，企业信誉降至冰点。

如果回归到消费品的本质来看，Seesaw的问题无非就是产品与市场需求的不匹配，肯花三十元喝咖啡的人毕竟是小众，又或者是提供类似于星巴克一样的“第三空间”体验，这无法支撑Seesaw背后资本的期待。

从更宏观的行业视角来看，Seesaw也不是唯一倒下的“精品咖啡连锁”，皮爷咖啡和M Stand等品牌也明显放缓了扩张步伐或直接关闭了部分门店。

当九块九的平价咖啡成为刚需，那些无法提供不可替代体验的腰部精品品牌，注定要在残酷的市场洗牌中率先出局。

中国的消费市场的洗牌向来迅速，起步早并不意味着能永远留在牌桌上，各大公司最后比拼的，其实还是品牌对用户需求、对商业逻辑的理解。

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