3月16日，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”对外发布一封致山姆会员店自有品牌Member’s Mark（以下简称“山姆MM”）的公开信，提出“一不要、六要”倡议，核心呼吁反对供应商“二选一”等不正当竞争，聚焦品质、配方、价格、ESG与创新等行业共同议题，迅速引发零售行业关注。
此次公开对话，正值本土商超深度转型、会员店业态稳健深耕的关键节点，一方处于自有品牌培育攻坚期，一方处于成熟体系深耕期，双方在供应链与竞争规则上的分歧被公开化。这一事件不仅是两家企业的正面交锋，更折射出中国商超进入品质与供应链竞争新阶段，零供关系与行业生态成为市场共同关注的核心议题。
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呼吁“一不要、六要”
具体来看，在这封公开信中，品质永辉以倡议口吻对山姆MM提出了“一不要、六要”，核心聚焦供应商合作中的渠道选择与市场竞争秩序问题，迅速成为零售领域舆论焦点。
公开信强调双方作为零售业自有品牌，应共同“抵制陷入低质竞争的泥潭”。信中最为引人注目的一项建议是“不要让供应商‘二选一’”。品质永辉在信中坦言，其推出市场尚不满一年，“如同蹒跚学步的幼儿”，而山姆MM“率先发展，正当壮年”，呼吁双方避免“迫使供应商二选一”的不正当竞争行为，让供应商能够多方合作，恪守良性竞争的商业信条。
除上述“一不要”外，品质永辉还提出了六项积极倡议，涵盖产品开发、配方透明、价格机制、员工保障、企业社会责任及创新等多个维度。如主张双方要做更好的品质，从原料、配方、工艺到包装全面升级，并提倡双方应承诺每年公布所有产品配料表及添加剂使用情况，呼吁山姆MM共同践行透明标准。与此同时，品质永辉还提倡双方应按统一计量单位折算零售价格，为消费者创造更大价值……
针对产品创新方面，品质永辉表示：“品质永辉诞生未满一年，目前专注于基础民生单品的开发，在产品创新甚至原创方面，和山姆MM还有一段距离。差距是创新动力也是方向，我们要向山姆MM学习，与优秀者同行，迈向更高品质。”
在业内人士看来，这封公开信的发布，并非简单的企业间对话，而是中国商超行业进入自有品牌竞争深水区、供应链争夺日趋激烈背景下的一次标志性事件。随着本土商超加速转型、外资会员店持续深耕，品质永辉与山姆MM在优质产能、核心供应商、差异化商品等关键资源上的交集日益增多，围绕合作规则、竞争边界的讨论，也从行业内部走向公众视野。
截至发稿，山姆MM方面尚未就此作出公开回应。
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战略错位与现实碰撞
值得注意的是，这次“喊话”背后，品质永辉与山姆MM均处于中国零售市场的关键位置，且各自处在不同的发展阶段，战略重心与运营逻辑的差异，构成了此次公开对话的现实背景。
一方面，品质永辉正处在本土商超全面转型的攻坚培育期。事实上，作为本土商超的代表企业，自2024年启动系统性门店调改与商品战略升级以来，永辉超市将自有品牌提升至核心战略地位，品质永辉作为承载品质化转型的关键载体，目前仍处于商品矩阵搭建、供应链能力打磨、品控体系完善的成长阶段，正从过往规模扩张转向商品中心化发展，计划逐步扩充SKU、打造亿元级核心单品，中长期推动自有品牌销售占比稳步提升，整体仍在依靠供应链重构与商品力建设夯实基础，处于快速成长、寻求开放合作的关键窗口期。
而山姆MM则已进入成熟稳定、体系化深耕的运营阶段。作为山姆会员店的独家自有品牌，其依托全球供应链与严苛品控标准，经过长期市场验证，形成了成熟的开发、生产、质控与会员运营体系，在商品差异化、品质稳定性、供应链深度绑定等方面建立起成熟壁垒。当前山姆MM依托稳健扩张的门店网络与持续增长的付费会员群体，核心任务是巩固品质优势、强化会员专属价值、优化上游合作生态，整体处于成熟运营、稳步扩容、标准输出的阶段。
市场分析指出，品质永辉与山姆MM一者处于转型攻坚、奋力追赶的培育期，一者处于体系成熟、壁垒稳固的深耕期。对于仍处在成长阶段的品质永辉而言，供应链的稳定性与合作开放性，直接关系到自有品牌商品的研发、生产与上架节奏，而稳定、多元的供应商合作，也是其推进商品升级、提升市场竞争力的重要基础。
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共建行业新生态
近年来，国内零售行业整体进入深度调整周期，行业竞争格局与消费需求持续迭代，传统商超普遍面临转型压力，不少本土零售企业纷纷将会员制商超作为学习标杆。
在这一轮行业转型中，以山姆会员店为代表的会员店模式表现尤为突出。凭借为付费会员提供差异化、高稳定性的消费选择，山姆逐步形成了辨识度极强的商业模式。目前，山姆会员店已稳步进入国内30余座城市，门店数量达到60余家，长期保持着清晰的高端会员制定位与稳健的扩张节奏。
与成熟运营的山姆不同，本土商超的转型之路仍在攻坚之中。永辉超市自2024年5月起，正式启动全国范围内的门店升级改造，此次调整引入胖东来创始人于东来团队的专业支持，采取直接帮扶与自主优化相结合的方式，全面推进线下门店的运营标准与服务体系升级。按照最初规划，永辉计划在2026年6月前完成全部在营门店的改造升级，并同步完成低效门店的优化清退工作。
进入2025年，永辉的战略转型从规划阶段进入实质落地期。在门店网络优化上，全年完成315家门店的深度提档升级，同时关停381家与长期发展定位不匹配、运营效益未达预期的门店，推动整体网络结构更加聚焦高效。在商品与供应链层面，永辉率先启动供应链体系改革，以系统化解决方案破解传统流通环节的痛点与瓶颈，为商品力提升打下基础。
随着零售行业整体迈向高质量发展，零供关系与公平竞争逐渐成为绕不开的核心议题。永辉与山姆之间的此次公开对话，本质上是行业转型期，不同发展模式、不同成长阶段的企业，在供应链合作规则上的一次正面碰撞。
市场分析指出，随着中国商超行业全面进入品质竞争、供应链竞争的新阶段，围绕公平竞争、商品创新、零供共赢的讨论将会持续增多。而更加开放、透明、健康的行业生态，也必将成为市场各方的共同期待。