作者 | 艾青山

编辑 | 刘渔

寿司郎的扩张还在继续，而每处新开的寿司郎，都成为了“排队王”。尤其在国际关系波动、消费区域理性的当下，寿司郎的火爆倒显得有些扎眼。

12月6日，寿司郎高调进入上海，开设环球港与中山公园龙之梦双首店。根据日经中文网报道，寿司郎开业排队时长一度长达14小时。

目前看来，寿司郎已经依靠极致性价比与高效运营模型在国内最激烈的餐饮战场站稳脚跟，这也成为了当下餐饮行业现象级的品牌案例。

值得注意的是，寿司郎此次进入上海，恰逢中国全面暂停日本水产品进口。

为规避政策与舆论风险，寿司郎在中国大陆门店其实已经彻底剥离日本原产地依赖，转向“全球采购+国产替代”的混合供应链模式。

与香港门店坚持使用日本米和直输海鲜不同，大陆门店采用国产越光米、中国产海胆及挪威三文鱼等替代品，既保障原材料稳定供应，又有效控制成本，支撑其10元起的定价体系。

其实也可以看出，寿司郎想要做的并不是“贩卖日本食材”，而是希望“输出日式标准化餐饮体验”，甚至于输出日本餐饮文化。

据其母公司FOOD&LIFE COMPANIES（F&LC）财报披露，中国市场的食材成本占比维持在50%左右，显著高于行业平均的30%–40%，这为其“高质价比”形象提供了支撑。

同时，通过引入自动化点餐与双层传送带系统，寿司郎将人工成本压缩至最低——后厨由机器人完成寿司捏制，前厅几乎无需服务员介入。

从翻台率来看，在东莞松山湖店翻台率达日均6次，北京部分门店高峰期限时60分钟，运营效率远超传统日料。

值得注意的是，F&LC并未将中国视为短期盈利市场，而是其全球“万亿日元营收”战略的一环。2025财年，寿司郎海外营收同比增长43%，其中中国贡献显著；预计到2035财年，中国门店将从目前的71家扩至500家。

这种长期投入的前提，正是其已验证的本土化供应链模型，能够支撑未来的规模化复制。

尽管供应链完成本地化，但寿司郎真正的挑战在于，如何在高度同质化的日料赛道中维持差异化。

当前中国寿司市场其实已进入存量竞争阶段。据红餐大数据，2024年中国日料市场规模为690亿元，寿司占42.4%，但品类创新乏力，消费者复购依赖价格与效率。

在此背景下，寿司郎以“10–28元四档定价+高频上新+明星IP联名”组合拳，成功塑造“平价高端感”。例如，深圳门店人均约100元，却能尝到鹅肝、刺身等传统高价食材，且9家门店登顶大众点评区域好评榜首。

另一方面，寿司郎的营销也颇有本土化痕迹，从赞多小卡赠送、变形金刚周边到限时限定菜品，寿司郎倒是也善于制造社交讨论话题，同时有意无意地营造稀缺感，算是一种“饥饿营销”。

不过，如果寿司郎能够如此火爆，必然会引来其他寿司日料品牌的入局竞争，寿司郎的“先发优势”能保持多久，可能并不好说。

另一个方面是，目前寿司郎开店速度并不快，可以支撑“稀缺感”营销，未来如果开店提速、门店密度提升，那么或许排队神话也会褪去。数年前，就连喜茶这类新茶饮都需要排队几个小时，但如今新茶饮排队现象已经非常少见了。

此外，F&LC自身亦面临财务压力。其自有资本比率仅24%，低于藏寿司（40%）与泉膳控股（30%），在通胀推高开店成本的背景下，高杠杆扩张存在风险。

尽管F&LC2025财年海外利润同比增长118.9%，但若中国门店无法在1–2年内实现稳定坪效，其全球化叙事恐怕还有不少挑战。

寿司郎的上海首秀，或许标志着其中国战略从“谨慎试水”转向“全面进攻”，不过在寿司郎掀桌子之后，其真正的考验才刚开始。

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