12月2日，雀巢方面向《消费钛度》证实称，雀巢将迎来新的组织架构调整：在大中华区市场，惠氏营养品业务和雀巢婴儿营养品业务计划合并，并于2026年1月1日正式成立雀巢营养品业务，深耕母婴市场多年的老将谢国耀（Joel Seah）将成为该业务的负责人。

这一整合动作，不仅标志着两大外资营养品巨头在华业务的深度融合，更被视作外资品牌应对中国市场变局的关键落子。这场“联合作战”能否改写行业格局，成为市场关注的核心焦点。在业内人士看来，雀巢与惠氏的合并具有显著的协同效应，新业务单元有望通过品牌、产品、渠道的三重整合打开增长空间。

从收购到合并

作为雀巢旗下定位于高端奶粉的品牌，惠氏于2012年被雀巢以118.5 亿美元从辉瑞旗下收购，收购完成后，惠氏保持独立运营，雀巢对其进行“嵌入式”管理，让惠氏保留品牌、渠道、团队独立性，雀巢与其共享渠道、供应链资源。

目前，惠氏旗下主要有惠氏启赋、S-26等品牌。而雀巢自身婴儿营养品旗下品牌则包括雀巢能恩、嘉宝等，主要聚焦于婴幼儿营养和特殊医学用途配方奶粉。

值得一提的是，此次业务的合并，与雀巢加快组织结构调整，以更灵活的形式应对市场竞争的战略调整具有强相关性。

9月初，费耐睿（Philipp Navratil）接替傅乐宏（Laurent Freixe），成为雀巢集团新任CEO。上任后，费耐睿开启了“更简单、更统一的组织方向”的变革。“当我们谈业务转型时，请把它理解为：我们要成为一家更快速、更灵活、以增长为核心的公司——一切为了增长。”费耐睿表示。面向大中华区，雀巢同样加快调整步伐，今年7月，马凯思接替张西强担任大中华区市场负责人。

此次合并的核心掌舵者谢国耀，其履历背景为这场整合增添了更多确定性。据悉，谢国耀拥有超过

20年快消品行业经验，涵盖婴儿营养、消费者保健、电子产品等领域。2016年，谢国耀加入雀巢，最初在新加坡负责婴儿营养业务，2019年起转到中国大陆市场工作。谢国耀在2023年9月1日接替了裘晔担任雀巢婴儿营养业务负责人，并成为雀巢大中华大区管理委员会的成员。

提升整体竞争实力

雀巢方面表示，此举旨在将惠氏启赋和S-26的强大品牌影响力与雀巢婴儿营养团队在行业和渠道的优势相结合，从而在激烈的市场环境中实现可持续发展。

“这不是倒退，而是为了一个更加美好的开篇。”雀巢大中华区董事长兼首席执行官马凯思（Kais Marzouki）针对整合动作在会议上向员工表示。

事实上，惠氏营养品业务和雀巢婴儿营养品业务的整合，本质上是外资品牌对中国婴幼儿营养品市场变局的主动应变。从市场维度来看，随着出生率下降以及成本上涨等压力，婴幼儿奶粉市场进入结构性调整期。尼尔森IQ数据显示，在2025年二季度，婴儿奶粉市场增速为0.6%。但随着新生儿红利逐步消退，婴配粉1段及整体品类的增长动能开始减弱。

在业内人士看来，在存量市场中，企业间的竞争从“增量瓜分”转向“存量抢夺”，整合资源以提升竞争力成为必然选择。整合后或能够避免内部资源分散与消耗，集中力量应对外部竞争。

高级乳业分析师宋亮指出，鉴于当前出生率下降、市场集中度极高，各企业品牌之间处于战略对峙、相互博弈与内卷的阶段。雀巢与惠氏的合并，能够将分散的

“指头”合拢形成一个有力的“拳头”，从而显著提高其整体的有效竞争实力。

“合并后能够在同一体系内对不同品类进行统一协调，促进各品类扎实深耕市场。这将保障惠氏体系与雀巢体系的产品，在不同的细分品类和渠道中能够有更好的发挥与配合。”宋亮进一步表示。

从全球战略来看，此次合并也是雀巢集团"降本增效"战略的延伸。2025年雀巢宣布将在全球范围内削减约1.6万个岗位，其中1.2万个为白领职位，覆盖所有职能和地区。合并能实现组织优化和降本增效的双重目标。

三重整合打开增长空间

整合完成后，雀巢将通过协同发展强化雀巢婴幼儿营养品的竞争优势。

“婴儿营养始终是我们的核心业务，我们将继续加大对品牌和渠道的投资。这一整合将帮助我们重拾增长势头，巩固在中国婴儿营养市场的领导地位。在业务调整过程中，公司严格依法合规执行。调整不影响现有业务开展，惠氏营养品（中国）有限公司和惠氏（上海）贸易有限公司将继续运行，惠氏启赋、S-26等品牌将继续服务中国消费者。”雀巢方面强调称。

在业内人士看来，雀巢与惠氏的合并具有显著的协同效应，新业务单元有望通过品牌、产品、渠道的三重整合打开增长空间。

品牌层面，惠氏在中高端市场的品牌影响力与雀巢在大众市场的渗透率形成互补，整合后可实现对不同消费层级的全面覆盖。产品层面，双方在配方研发上各有优势，惠氏在乳铁蛋白、益生菌等功能性成分研发上积累深厚，雀巢则在特殊医学用途配方食品（特医食品）领域表现强势，合并后可共享研发资源，加速高端化和功能化产品布局。

渠道整合则是协同发展的核心亮点，通过整合双方线下渠道资源与线上运营团队，降低渠道成本，提高市场响应速度。

对于新业务单元的未来发展，行业普遍认为两大业务单元独立运营13年，形成了不同的企业文化和管理模式，如何实现团队的平稳过渡、避免核心人才流失，将是谢国耀上任后的首要任务。同时，能否让新业务实现"1+1>2"的整合效果，还需看其在文化整合、渠道协同和本土化创新上的实际动作。

业内人士认为，凭借20年的深厚快消行业经验，谢国耀具备带领新业务单元破局的潜力。未来，新业务单元需进一步加大对中国市场的研发投入，结合中国宝宝的体质特点和消费需求开发定制化产品，同时深化与本土供应链的合作，降低原材料成本。