作者 | 艾青山

编辑 | 刘渔

最近市场有消息称，瑞幸咖啡最大股东大钲资本正评估竞购可口可乐旗下Costa Coffee（咖世家，下称“Costa”）。

有说法称，大钲资本考虑以10亿英镑（约合人民币93亿元）竞购，但也有相关人士称，该事项目前还处于早期阶段。

事实上，可口可乐有意出售Costa的消息在今年8月份已经爆出。若未来大钲资本收购成功，这将是中国资本首次控股具有全球影响力的国际连锁咖啡品牌。

在如今瑞幸加速海外扩张、酝酿重返美股的节点上，此举显然不是一次财务性投资，而是其全球化战略的关键动作——通过整合Costa的海外门店网络与品牌资产，构建横跨东西方市场的双品牌协同体系，为下一阶段增长寻找突破口。

Costa当前的出售时机，恰逢其估值处于多年低位。

根据可口可乐披露的财报数据，Costa在2023财年实现营收12.2亿英镑，虽同比增长9%，但仍低于2018年被收购前的13亿英镑；另外，Costa当年录得960万英镑亏损，经营压力持续显现。

相较2018年39亿英镑（约合347亿元人民币）的收购对价，目前市场对其估值普遍在10亿至20亿英镑区间，缩水幅度超过50%。

对有意布局全球市场的战略买家而言，这无疑是一个极具吸引力的价格。而对大钲资本而言，其收购的核心目标显然并非财务套利，而是获取瑞幸出海所需的基础设施。

瑞幸财报显示，截至2025年第三季度，瑞幸全球门店数已达2.92万家，但海外布局仍显薄弱——仅118家门店分布于新加坡、马来西亚和美国。

反观Costa，据可口可乐披露，其在全球50个国家拥有约4000家门店，其中英国本土超2700家，并配有上万个自助咖啡终端。

这种成熟的线下网络，恰好可作为瑞幸进入欧美市场的快速通道，避免从零开始的选址、合规与品牌教育成本。

另一方面，二者在品牌定位上的互补性，进一步提升了整合价值。

瑞幸凭借高性价比、数字化运营和快取小店模式，在中国大众市场占据主导；而Costa长期以中高端形象示人，强调空间体验与英伦风格。若二者协同，可覆盖不同消费场景：瑞幸主攻效率与下沉，Costa聚焦体验与高端。

事实上，这种本土大众品牌对海外高端品牌的收购，在计算机、汽车等行业中已经出现多次，后续被收购品牌发展都相当稳健。

值得注意的是，可口可乐大概率将保留Costa即饮咖啡业务（如瓶装冷萃、罐装拿铁），仅出售门店资产。当然了，这反而更契合大钲资本的战略诉求。

瑞幸的核心优势在于单店模型与供应链效率，而非即饮产品研发。而即饮业务本就是可口可乐的强项——过去几年，Costa即饮产品已通过中粮、太古等装瓶系统进入商超与电商渠道，增长稳健。剥离该板块，反而让买家能更专注优化门店运营。

尽管协同前景广阔，但整合难度不容低估。Costa在全球多个市场已显疲态，尤其在中国市场其实已经接近边缘化状态。

窄门餐眼数据显示，截至2025年11月23日，Costa在华在营门店仅334家，较2018年峰值的459家大幅下滑，远落后于瑞幸的2.8万家和星巴克的7700家。

不难发现，Costa的产品创新缓慢、数字化能力薄弱、供应链协同效率低下等问题，已成为制约发展的结构性瓶颈。

将“瑞幸模式”移植至Costa，显然也并非能够简单复制。瑞幸的成功建立在中国咖啡消费尚未充分激活、市场空白较大的基础上，其9.9元价格战、极致小店模型、全链路数字化运营（如APP下单、私域流量管理）均高度适配本土环境。

而在欧美，咖啡市场高度成熟，消费者习惯根深蒂固，大型“第三空间”门店仍具吸引力。若在欧洲强行推行低价快取策略，可能稀释Costa原有的品牌调性，引发核心客群流失。

文化适配亦是关键，事实上中国品牌直接进入欧洲推广咖啡，天然缺乏信任基础；而通过收购本土老牌品牌，则可借助其历史积淀与消费者认知降低市场进入阻力。

但这也意味着，瑞幸的运营经验需经过本地化改造——例如在英国加速布局To-go小型店、引入移动端会员体系，而非照搬中国策略。

可以发现在过去这么长时间内，Costa在可口可乐治下曾多次调整方向，从直营扩张转向即饮产品，再试图兼顾自动贩卖机与家庭咖啡，最终因资源分散而未能形成合力。

大钲资本若接手，需在保留Costa品牌精髓的同时，注入清晰的运营逻辑与高效的执行能力，这对其跨文化管理能力提出了一定的要求。

当然了，竞购本身也面临着激烈竞争。除大钲资本外，KKR、贝恩资本、TDR Capital等国际私募均已参与竞标，贝恩甚至一度报出20亿英镑意向价。若竞价升温，最终成交价可能大幅偏离当前估值，增加财务压力。

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