作者 | 艾青山

编辑 | 刘渔

明眼人都看得出来，海底捞过去一两年确实走得不算顺利，或许也正是因此，让张勇决定回归操盘。

1月13日，海底捞发布公告，宣布创始人张勇重新出任首席执行官，接替任职仅一年半的苟轶群。而这，是张勇自2022年卸任后再度回归一线管理岗位。

此次CEO调整正值海底捞整体业绩承压、舆论风波频发的时间节点上。财报显示，海底捞2025年上半年营收同比下降3.7%至207.03亿元，净利润下滑13.7%至17.55亿元，翻台率回落至3.8次/天，低于管理层此前设定的4.0次“及格线”。

与此同时，从“小便门”到“尿不湿事件”，接连的舆情问题冲击海底捞，或许，也只有创始人张勇的回归，才能实现海底捞组织和战略的一次新重塑。

海底捞的崛起其实是中餐（火锅）标准化、工业化的成功，某种程度上来说，海底捞与麦当劳相似。

从统一供应链、中央厨房预制、服务流程固化，使海底捞能在千店规模下仍能维持出品一致性，同时在加上无微不至的服务，跑出了一条特色的中餐连锁之路。

早年间国内一本很出名的商业书籍，就叫做《海底捞你学不会》，讲的大概就是海底捞的战略和管理方法。

然而，随着近年来消费偏好日益碎片化与区域化，这套标准化流程体系逐渐显现出一些问题。

经常拿出来说的例子就是，此前海底捞顾客在川渝地区点不到常见的鲜鸭肠、在河南吃不到熟悉的胡辣汤……而这些背后体现的，都是标准化流程对本地个性化口味的割舍。

因此自2023年起，海底捞开始做出了一些策略调整。比较具体的举措包括：在特定区域试点限定菜品（如川渝门店上新鲜鸭肠）、推出主题工坊（深圳鲜切牛肉、青岛海鲜、天津羊肉），以及改造门店场景。

但这些改革的效果似乎也不尽人意，财报数据显示，2025年上半年，海底捞自营餐厅平均翻台率降至3.8次/天，低于2024年同期的4.2次，更远逊于2019年的4.8次。

尽管公司通过夜宵场景、亲子友好、宠物友好等主题店尝试激活客流，部分门店夜宵时段用餐人次较2019年同期增长143%，但整体客流量仍呈下降趋势——2025年上半年接待顾客约1.9亿人次，同比减少近2000万。

与此同时，从2017年老鼠事件到2025年“小便门”及“尿不湿风波”，大众对海底捞的服务问题也产生了不少新的想法。

在此背景下，海底捞主品牌已进入存量优化阶段。2025年上半年关闭33家低效门店，全年门店总数维持在1360家左右，扩张趋于谨慎。公司也明确表示，在翻台率未稳定回升前，不会重启大规模拓店。

这意味着，依靠单一火锅品牌实现高速增长的时代已然终结。

面对主品牌增长瓶颈，海底捞自2024年起加速推进“红石榴计划”，通过内部创业孵化多元餐饮品牌，试图构建第二增长极。

根据媒体不完全统计，截至2025年6月底，海底捞已运营14个副牌，涵盖烤肉（焰请烤肉铺子）、炸鸡（小嗨爱炸）、香锅、轻食、烘焙等品类，共开设约126家门店。

值得注意的是，海底捞在2024年副牌新开74家，首次超过海底捞正牌新增的62家；2025年上半年，“其他餐厅”收入达5.97亿元，同比增长227%，占总营收比重升至2.9%。

“孵化副牌”策略自然是依托海底捞多年积累的供应链议价能力、物业资源与人才机制。例如，焰请烤肉铺子可整合整牛采购资源，降低优质部位成本；新品牌选址亦优先使用海底捞原有优质点位，租金占比长期维持在1%左右，显著低于行业平均11%的水平。

此外，海底捞通过“连住利益、锁住管理”机制，激励骨干员工参与副牌创业，如原供应链负责人杨华创立焰请，创业办公室主任王强主导小嗨爱炸。

但是目前来看，海底捞的多品牌战略仍处早期验证阶段。尽管部分项目单店模型初显成效，但整体营收贡献有限，且面临激烈市场竞争。而且餐饮赛道普遍“内卷”，从酸菜鱼到烤鱼，爆品生命周期不断缩短，海底捞副牌想要在红海中突围，其实也十分艰难。

此次张勇回归，可能正是为了加强对“红石榴计划”的战略聚焦。此前由职业经理人主导的多元化尝试，存在资源分散、评估标准模糊等问题，张勇的权威有助于集中资源扶持潜力项目，避免盲目试错。

总而言之，在战略抉择和舆情爆发之际，本次张勇的回归需要起到一个战略重新定调、重建信心的作用，而这件事也只有创始人才能做。

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